作者：王駿瑋 David Ishayahu ・ 2025-08-15 ・ 8 分鐘
老闆做完戰略，開完策略會議，PPT 很漂亮，方向也對。然後呢？ 三個月後回頭看，核心人力還是在做舊產品、預算還是被舊客戶吃掉、老闆自己的時間也全花在救火。 戰略沒有錯，但資源根本沒有挪過去。
這篇文章不講理論模型。 我要給你三個可以馬上問自己的診斷問題、一套經驗法則，和幾個真實踩過坑的案例。 看完之後你就知道：你的資源有沒有在替戰略工作。
在你急著調整任何預算之前，先拿這三個問題做一次自我體檢。如果三個裡面有兩個答不上來，你的資源配置幾乎可以確定跟戰略是脫鉤的。
把你上一季的支出報表拉出來，按專案或部門排序。金額排名前三的項目，跟你口頭說的「戰略重點」對得上嗎？ 很多老闆嘴上說要轉型，結果 60% 的預算還在維護十年前的舊系統。
新戰略方向的負責人，是公司最有能力的人，還是「有空的人」？ 如果你的 A 級人才全在守舊業務，新業務靠兩個剛來半年的人撐著，那戰略只是在做公益。
翻一下過去兩週的行事曆。你花在新戰略方向的時間佔多少？如果老闆自己都不花時間，員工怎麼可能認真？ 經驗法則：老闆的行事曆，就是公司真正的戰略宣言。
Google 內部用過的資源分配法則，後來被很多企業借用。原理很簡單：
養活公司的現金牛。這些錢不能砍太多，不然戰略還沒生效，公司先倒了。
已經驗證可行、但還在擴大的項目。比如已經有幾家客戶買單的新服務，需要更多人力去推。
可能打水漂的東西。但沒有這 10%，你永遠不會有下一條成長曲線。
重點不在比例精確。重點是強迫自己每一季都把資源從舊業務「物理性地」挪出來。 如果你的 70% 一不小心變成 95%，那 20% 和 10% 就是寫好看的。
一家營收 8,000 萬的傳產公司，老闆說要做品牌轉型。 問他預算怎麼分：「品牌的事先用現有行銷團隊兼著做。」 結果行銷部兩個人，光是處理經銷商的促銷文宣就忙到翻，品牌轉型一年過去連個 Logo 都沒改。 問題不在團隊能力，在於根本沒有挪出獨立資源。
預算好分，人難分。尤其在中小企業，每個人都身兼多職，「專職」這件事本身就是奢侈品。 以下幾條法則不一定適用所有情境，但可以幫你避開最常見的坑。
舊業務天天有客訴、有急單、有老客戶打電話來。新業務不會。所以兼任的人一定優先處理舊的，新的永遠排最後。 哪怕只能撥出一個人，也要讓他 100% 做新業務。
很多公司先設好 KPI，然後叫現有團隊「順便做」。結果 KPI 沒人達標，主管就說「看吧，這方向不行」。 不是方向不行，是你沒給資源。先把人放進去跑三個月，再根據實際數據設 KPI。
組織裡最有能力的人通常也最忙。但如果你的 A 級人才全部在守城，沒有一個在攻城，戰略就是空談。 就算只有一個人，也要是強的那個。
很多老闆兩三年沒做過人力盤點。誰在做什麼、能力在哪裡、瓶頸在哪裡，全靠感覺。 每季花半天，把所有人的工作內容攤開來看，跟戰略方向對一次。這件事只有老闆自己能做。
資源配置除了「給錢」和「給人」，還有一個老闆經常忽略的槓桿：獎金制度。 制度設錯，等於用公司的錢去獎勵跟戰略相反的行為。
一家做代工的公司想轉做自有品牌。業務主管帶老客戶做代工，每月業績穩定破百萬，獎金照領。 負責自有品牌的新團隊，前兩季營收只有 30 萬，月底被拉進來解釋「為什麼做不起來」。
三個月後，品牌團隊的人全部申請調回代工部。 制度在告訴每個人：做新的有風險、做舊的很安全。老闆嘴上說轉型，制度說的是另一回事。
激勵制度的自檢清單：
這些問題如果有三個以上答「沒有」或「不確定」，你的激勵制度就是在替舊業務打仗，不是替戰略打仗。 要了解企業治理透明度如何影響團隊信任與執行力，可以參考 TISEE 的永續治理框架。
台中一家做工業零件的中小企業，年營收約 1.2 億。老闆想發展自有規格的標準件產品線，但推了兩年都推不動。
用前面三個問題一診斷，問題馬上浮出來：
錢花在哪？90% 的研發預算在幫大客戶做客製件。標準件的模具開發費一直被「下一季再說」。
人放在哪？唯一的產品工程師白天處理客製件的設計修改單，晚上加班才能碰標準件。而且他一個人做，沒有業務搭檔。
老闆的時間呢？一週五天，三天半在跑客戶、一天開產線會議、半天財務。標準件的進度報告？「有空再看。」
後來怎麼調整的：
六個月後，第一批三款標準件上線。沒有大爆發，但開始有經銷商主動詢問。 當企業要同步盤點這類業務轉型對碳足跡的影響時，CertiCarb 的碳排驗證框架可以協助量化新舊產品線的排放差異。
每個月花 30 分鐘，跑一遍這張表。不用精算，估算就夠。重點是養成習慣。
| 檢查項目 | 健康標準 | 危險信號 |
|---|---|---|
| 戰略專案的預算佔比 | ≥ 20% | 低於 10% 或根本沒有獨立預算 |
| 戰略專案的專職人數 | ≥ 1 人全職 | 全部兼任 |
| 老闆花在戰略專案的時間 | ≥ 每週 2 小時 | 「有空再看」 |
| 新業務團隊的獎金公式 | 獨立設計 | 跟舊業務一樣 |
| 上個月有沒有因為戰略 專案砍掉某項舊支出 | 有 | 「每個都不能砍」 |
最後那項最關鍵。如果你每個月都沒有砍掉任何一項舊支出，新戰略的資源就只是在「加法」上面堆。 加法堆到極限，整個組織就會過載。 戰略資源配置的本質是減法：你願意停止做什麼。
正在煩惱怎麼把資源從舊業務挪出來？加 LINE 跟我聊，我們可以幫你做一次資源配置的快速診斷。
經驗法則是「70-20-10」：70% 維持現有營運、20% 投入成長型專案、10% 投入探索型實驗。重點不在比例精確，而在強迫自己把資源從舊業務挪出來。很多中小企業連 95-5-0 都做不到，先做到 85-10-5 就是很大的進步了。
問自己三個問題：你說最重要的事，花的錢是不是最多的？你說最重要的事，放的人是不是最強的？你說最重要的事，老闆親自花的時間是不是最多的？三個有兩個答不出「是」，資源就沒跟上。
獎勵「舊業務」卻懲罰「新業務」。業務主管帶老客戶做既有產品，獎金穩穩拿；負責開拓新市場的人，前三季沒業績就被檢討。這等於用制度告訴所有人：別碰新的。解法是幫新業務設獨立的獎金公式和學習型 KPI。
本內容僅供參考，不構成投資建議或法規遵循之保證。 文中之資源配置比例與經驗法則為一般性參考建議，實際效果取決於產業特性、企業規模、競爭態勢與內部執行力度。 具體的商業預算決策請結合公司實際財務狀況評估。
